有人说，宜家是在一次次国内同行的抵制下成长和发展起来，并已名副其实地成为世界家具龙头老大。其实，宜家的崛起与腾飞在于其创始人坎普拉德临危不惧的顽强性格、独辟蹊径的创新精神及其与众不同的生意天分，所有这些才是缔造宜家王国的真正根基。
他拥有几乎与生俱来的经济头脑，从5岁开始做推销生意，并成为一个“卖火柴的小男孩”，在11岁的时候做成第一笔“大买卖”，在17岁的时候，开了一家属于自己的公司——宜家……他以奇特的人生经历成就了自己的传奇一生，如今他在全世界拥有近300家大型商场。2007年，他以330亿美元身家位居《福布斯》世界富豪榜第四位。
他就是被誉为瑞典商业奇才、世界家居产品制造龙头宜家公司的创始人英格瓦·坎普拉德。在瑞典人的心目中，这个“小气又吝啬”的怪老头被视为“孤独英雄”，并且相信他才是世界的首富，其财富超过比尔·盖茨。
在全世界，做家具、做连锁的人很多，可为什么偏偏坎普拉德能够做出如此傲视群雄的成绩呢?在这位世界富豪的背后，又隐藏着什么样的人生经历?
5岁的小商人
很多事实只有在成为历史以后，才会将真实展现在我们面前。而创造奇迹的人最大的特点在于:在我们都看清之前他就已经知道自己该做什么了，从而最终成为历史的闪光点。今天，当我们用一种平静的心态来回顾宜家与坎普拉德的成长历程时，我们会惊讶地发现:坎普拉德从小展现出的那种商业天赋，在宜家的成长史上刻下了多么深刻的痕迹。
1926年3月30日，英格瓦·坎普拉德出生在瑞典首都斯德哥尔摩南部一个小村落，父亲是农场主。这是一个具有良好家族传统的移民家庭，他的祖父母是德国人，他们通过邮购的方式，获得了瑞典斯马兰的一片森林，然后定居下来。随后，经过两代人的辛苦劳动，等到坎普拉德出生以后，他们的家境已经相对富裕，不必再为生计而担忧，但由于经历曲折的缘故，这个家族一直保持着节俭的习惯，这也为坎普拉德后来的发展创造了良好的氛围。
坎普拉德从小就有做生意的天分。5岁那年，他就开始了自己的第一次商业之旅。有一天，坎普拉德的一个小伙伴想要让他陪着去买火柴，伙伴一直在抱怨，去商店的路途很远，还说宁愿用自己的零花钱搭上一些，即使贵点，也不要走这么远的路去买火柴。坎普拉德记得自己家里有多余的火柴，就和小伙伴说自己可以和他做这笔买卖，下午他们就成交了——坎普拉德赚到了他生平的“第一桶金”。尽管这一桶“金”是如此的微不足道，但对于坎普拉德的一生来说却是意义重大。
17岁的老板
稍长一些后，坎普拉德开始骑着自行车向邻居销售火柴，那时他已体会到“规模经济”的好处，他发现以极低的价格大批量购入商品，即使以低价零售出去，也依然有利可图。与此同时，他还在交易时注意观察邻居们的困难与需要，凡是大家紧缺的商品，他都会不厌其烦替他们进货。
随着时间的推移，坎普拉德的生意越做越大，到无法再徒步沿街叫卖时，他开始了第一次转型:他用邮购的方式替代了沿街叫卖，并独创用笔记本做成邮购目录的方式来推销商品——而这就是现在宜家每年都要发行数亿册的目录册的前身。
1943年，17岁的坎普拉德要到哥德堡上学了。在临走之前，他突发奇想地想开一家公司，但当时瑞典的法律规定，开办公司者必须年满18周岁，否则必须有人提供担保。于是，坎普拉德不顾家人让他等段时间的劝告，毅然骑着自行车赶到了他叔叔的家里。
在叔叔的帮助下，坎普拉德以书面形式向管理部门申请了一家店铺。在这次申请中，他第一次用了“IKEA”(即现在的宜家)的字样，而这几个字的含义仅仅是他的名字英格瓦·坎普拉德( )与他所成长的农场艾尔姆塔里德()和村庄阿根纳瑞德()的缩写。
起初，宜家销售钢笔、皮夹子、画框、手表、珠宝以及尼龙袜等。可以说，只要是能够想到的低价格产品，坎普拉德都去经营。而对于这个17岁孩子开的公司，当时谁都没有在意，只是把它当成了孩子的一个玩意儿，但是出乎所有人意料的是，后来的宜家竟成了全球知名企业。
转做家具行业
应该说，坎普拉德创办宜家正好遇到了历史的最好时期。当时恰逢二战结束，而战争中处于中立位置的瑞典免遭了战火的洗礼，但它也同样面临着百废待兴的使命。在这样的关键时刻，坎普拉德敏锐地看到了家具市场发展的巨大潜力。
1948年，坎普拉德登出了第一条家具商品的广告。这条广告大力宣传的是一种没有扶手的护理椅，以及一种咖啡桌，他为椅子取名为“露丝”。坎普拉德觉得要让顾客记下每件商品的序号实在太麻烦，从此，给每件家具取名就成了宜家的传统。
没想到广告反响强烈，这两件投石问路性质的家具卖出去不少。于是，坎普拉德开始向老顾客印发一种叫“宜家通讯”的小册子，并在上面增添新商品的宣传，如沙发床和枝形玻璃吊灯等。
公司业务逐渐走上了轨道，但这时行业的竞争也日趋激烈起来。当时，瑞典国内家具市场被制造与零售巨头卡特尔垄断，它们靠彼此间的订货合同排斥新的竞争对手。为了对付这些竞争者对宜家产品的封杀，坎普拉德想出了一个好办法:举办长期性家具展览和销售，让人们亲眼看一看宜家的家具。于是，他买下了一座废弃的厂房，并把它改造成第一个宜家仓库兼展厅。同时，他还另辟蹊径，开创了融制造商和零售商于一体的经营方式。此举大大降低了家居产品的价格，深受消费者欢迎，宜家生意日益红火。
这样的结果引来了竞争对手们更加疯狂的压制，他们限制宜家参加各种商品交易会，并且联合起来为宜家的供应商施加压力，但此时的坎普拉德早已不是小孩子，他已懂得运用各种手段绕开对手的这些限制。坎普拉德成立了一系列不同的公司，在市场上扮演不同的角色，这使得竞争对手无法阻止他参加交易会。因此，那时的他被称为“长七只脑袋的怪兽”。
5年后，宜家有了新的商场。开张那天，门外的人排起了长龙，商场专门开辟了小茶座，为远道而来的顾客准备了甜点和饮料。因为坎普拉德相信，饿着肚子的客人是没有心情看家具的。到了今天，小茶座便发展成为每个宜家都能看到的餐饮部，宜家的这些小餐部每年的全球营业总额高达16亿美元。当然，还有独特的“目录文化”，这个曾经为坎普拉德立下了汗马功劳的小册子，后来的发行数量甚至超过了名牌杂志。也许在别人看来，这样做花费了太大的成本，因为这些册子都是免费的，但是它的深入人心和品牌渗透效果却是别的手段无法达到的，有的家庭甚至靠这个来找出家具设计的灵感。
走上可拆装家具之路
一次偶然的机会，坎普拉德去参加一个家具展览会。那个展览会上展出的都是极其豪奢的展品，坎普拉德看过之后突然想到了普通人的家具。难道不富裕，就不能享受最好的家具吗?毕竟富人只是少部分，给大多数人生产家具才会有最大的市场，他决定生产大多数人的家具。
于是，宜家打出了“有价值的低价格”的口号。坎普拉德的目标是保持产品的价格不至于太高，但又不让顾客觉得它的商品是便宜货。要做到这一点，降低成本就成了不二法门。为此，坎普拉德不断节约，不断采用新的措施来降低成本。
在宜家之前，没有任何人把家具卖遍全球。理由很简单，体积太大，运费太高。把衣柜和奔驰运到中国，两者运费相当，但价值和利润却相差数百倍。
1953年，宜家历史上非常著名的一个节约成本的成功案例出现了，坎普拉德曾经回忆说:“有一次，我们刚刚为一张桌子照完相，正要装箱，突然一名助手说:‘天啊，这样实在太占地方了，不如把桌腿卸下来放在桌面上。’”就这样，“自助组装家具”出现了，宜家出现了平板包装，并由此得出“可拆装家具”生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论。此后，宜家走上可拆装家具之路。
坎普拉德对每个宜家产品都有严格的标准流程:设计师在接受一个产品任务时，同时被告知这件产品的最终零售价——它通常低于所有竞争对手的价格:产品本身还必须符合实用和占用更小空间的原则。设计师必须在这个前提下进行材料、颜色等设计。根据设计草图，采购人员在全球几千家供应商中招商。他们的责任是调查全球哪一个该类产品生产商正处于淡季，并因此得到极低的价格。供应商被要求做的工作不光是生产产品本身，还须提供相应的组装说明和组装工具，为产品贴上印有价格、材料、原产地等详细说明的价签。这些产品通过宜家在全球的12个转运中心统一配送到各个商场。同时，产品的详细说明已随着每年一册的产品目录手册散发到世界各地顾客的手里。
缔造家具王国
自此，宜家在坎普拉德不屈不挠的带领下步步扩张，任何竞争对手都已不能让他却步，相反，瑞典狭小的空间再也装不下坎普拉德的雄心。
20世纪60年代初，坎普拉德跑到了当时还是社会主义国家的波兰寻找低成本家具生产厂家，从而催生了宜家第一家海外生产基地。而到1963年，坎普拉德在挪威奥斯陆开了第一个瑞典以外的分店，然后业务很快发展到丹麦和瑞士。1974年宜家又开辟了它在全球最大的德国家具市场，之后进入加拿大、荷兰。1985年和1987年，宜家成功打入美国和英国市场，并成功地将两个地方开发成了现在第一和第二大市场。现在的宜家在30多个国家开有将近300家店，已名副其实地成为家具零售业的龙头老大。
然而，面对杰出的业绩，坎普拉德保持了他一贯低调节俭的风格。他没有时髦的服饰、昂贵的手表和豪华的轿车，出门旅行总是坐经济舱。如果公司为他预订了昂贵的东西，他会非常恼火。在宜家总部吃工作午餐，他会从自己的钱包里掏出钞票付账。他喜欢喝酒，但不一定要贵重的，一瓶廉价的威士忌能让他更加愉快，他会开着老式的沃尔沃汽车到处乱转，或坐着公交车去菜场淘廉价蔬菜……
早在20世纪70年代早期，坎普拉德就开始为他的身后事做准备。对他来说，国内过高的遗产税、尚且年幼不能支撑企业发展的三个孩子以及支持未来发展的资金短缺、国内同行的抵制等都使他萌生了移民的想法。于是，他先来到了丹麦。
在丹麦过了4年后，坎普拉德决定将宜家总部迁往荷兰。最后，在1982年，他将企业捐献给了荷兰斯地廷英格卡基金会。而在完成了这些工作后，坎普拉德自己则移民到了瑞士洛桑一个海拔700英尺的小村子里，过起了半退隐的清闲日子。
不过，在真正退隐之前，他还需要完成最后一件事，那就是解决所有家族企业都会遇到的继承问题。
坎普拉德的第二任妻子给他生下了3个儿子，他们分别是彼得·坎普拉德、约纳斯·坎普拉德和马修斯·坎普拉德。如今年事已高的他便将公司的大权移交给了他们。坎普拉德的做法是:将公司资产拆成三份，对儿子们改变公司的行为做出限制，以确保任何子女都无法动摇公司的根基。同时，他也通过考察每个儿子的表现，来最终确定谁成为最后的继承人。
按照坎普拉德的意愿，其长子、38岁的彼得出任宜家发源地——荷兰分公司主席一职，这是宜家集团的核心权力所在;坎普拉德的次子、35岁的约纳斯掌管整个集团的大规模的产品生产;至于最小的儿子、33岁的马修斯，坎普拉德曾暗示，他将可能接宜家现任主席安达斯·莫伯格的班。但在最终结果出来之前，这始终只能是一个诱人的谜底。
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